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Zuversicht – oder der Versuch, die heroische Führung zurückzuholen
Nachdem das 20. Jahrhundert vielfach von der Vorstellung heldenhafter Führungspersönlichkeiten geprägt war, wurde unter den Kontextbedingungen des 21. Jahrhunderts immer deutlicher, dass es mehr braucht als einzelne Personen, damit komplexe Systeme funktionieren. Das Zeitalter der postheroischen Führung war eingeleitet. Die Einsicht setzte sich durch, dass komplexe organisationale Herausforderungen nicht durch einzelne Führungspersönlichkeiten allein bewältigt werden können, sondern das Zusammenwirken vieler Menschen, unterschiedlicher Perspektiven und organisationaler Strukturen erfordern.
Zurzeit erleben wir vielerorts erneut die Anforderung an Führung, mehr Zuversicht zu verbreiten. Führungskräfte sollen Orientierung geben, Sicherheit vermitteln und Menschen dazu bewegen, auch unter unsicheren Bedingungen handlungsfähig zu bleiben. Das ist insofern interessant, als Zuversicht damit zu einer Fähigkeit erklärt wird, die Führungskräfte entwickeln müssen, um den Anforderungen der aktuellen Zeit gerecht zu werden.
Andererseits blendet diese Forderung – wie schon in der Vergangenheit so oft – aus, dass Zuversicht nichts ist, was man einfach verordnen kann. Sie ist vielmehr etwas, das unter bestimmten Kontextbedingungen in einem sozialen System entsteht. Ob Menschen zuversichtlich in die Zukunft blicken, hängt nicht allein von der Haltung einer Führungskraft ab, sondern auch davon, wie sie die Situation verstehen, welche Erfahrungen sie miteinander machen und welche Zukunft sie für möglich halten.
Damit stellt sich zunächst eine andere Frage: Für was soll Zuversicht eigentlich die Lösung sein?
Wenn wir Zuversicht aus einer systemtheoretischen Perspektive betrachten, geht es nicht allein darum, wie einzelne Menschen ihre Unsicherheit überwinden können. Es geht vielmehr darum, wie Organisationen unter Bedingungen zunehmender Ungewissheit Orientierung entwickeln, Entscheidungen ermöglichen und handlungsfähig bleiben.
Ein möglicher Zugang eröffnet sich über die drei Dimensionen des Sinns, wie sie Niklas Luhmann beschreibt: die Sachdimension, die Sozialdimension und die Zeitdimension. Sie ermöglichen es, die Frage nach Zuversicht aus unterschiedlichen, miteinander verbundenen Perspektiven zu betrachten.
Die Sachdimension: Worum geht es eigentlich?
Auf der Sachdimension geht es darum, worauf sich Kommunikation bezieht und welche Themen, Unterschiede und Möglichkeiten dabei relevant werden.
Organisationen müssen heute Antworten auf immer komplexere Fragen finden. Gleichzeitig werden die Bedingungen, unter denen Entscheidungen getroffen werden, zunehmend unübersichtlich. Die Konsequenzen einer Entscheidung lassen sich häufig nur begrenzt vorhersehen. Organisationen müssen dennoch entscheiden, denn auch das Nichtentscheiden hat Folgen.
Eine zentrale Funktion organisationaler Strukturen und Entscheidungsprämissen besteht darin, diese Komplexität zu reduzieren und Entscheidungen anschlussfähig zu machen. Organisationen können nicht bei jeder Entscheidung sämtliche Möglichkeiten neu prüfen. Sie greifen deshalb auf etablierte Programme, Zuständigkeiten, Kommunikationswege und Erwartungen zurück.
Vor diesem Hintergrund wird die Frage nach der Unsicherheitsabsorption relevant: Wie gelingt es einer Organisation, mit dem nicht auflösbaren Rest an Unsicherheit so umzugehen, dass dennoch Entscheidungen möglich werden?
Wenn etablierte Entscheidungsprämissen nicht mehr greifen oder ihre Verlässlichkeit infrage gestellt wird, kann Orientierung verloren gehen. Es entstehen zusätzliche Abstimmungsbedarfe, Entscheidungen werden vertagt oder Verantwortung wird weitergereicht. Wo die Organisation keine tragfähigen Antworten auf die anstehenden Fragen findet, wird es auch für Zuversicht schwierig.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht einfach, wie eine Organisation mehr Zuversicht erzeugen kann. Vielmehr wäre zu fragen: Welche sachlichen Klärungen, Unterscheidungen und Entscheidungsgrundlagen braucht die Organisation, um auch unter unsicheren Bedingungen handlungsfähig zu bleiben?
Dabei geht es nicht nur darum, Entscheidungen überhaupt zu ermöglichen. Ebenso wichtig ist, ob aus ihnen konkrete Handlungsmöglichkeiten entstehen. Zuversicht kann dort handlungswirksam werden, wo Menschen nicht nur eine wünschenswerte Zukunft erkennen, sondern auch Möglichkeiten sehen, an ihrer Gestaltung mitzuwirken. Für Organisationen stellt sich deshalb die Frage, wie aus einer gemeinsamen Zukunftsvorstellung konkrete nächste Schritte werden können – und wie Menschen erfahren, dass ihr Handeln tatsächlich einen Unterschied macht.
Die Sozialdimension: Wer sind wir füreinander?
Auf der Sozialdimension rücken die beteiligten Personen, ihre unterschiedlichen Perspektiven und die Beziehungen zwischen ihnen in den Blick. Dabei geht es nicht allein um die Qualität zwischenmenschlicher Beziehungen.
Relevant ist ebenso, wie Menschen ihre jeweilige Aufgabe verstehen, wie sie sich zur Organisation und zu deren Zielen verhalten und welche Erwartungen sie aneinander richten. Auch die Frage, ob unterschiedliche Sichtweisen geäußert und bearbeitet werden können, spielt eine Rolle.
Zuversicht kann dort an Bedeutung gewinnen, wo Menschen erleben, dass sie mit ihren Fragen und Unsicherheiten nicht allein bleiben, dass unterschiedliche Perspektiven berücksichtigt werden und dass gemeinsames Handeln trotz unterschiedlicher Einschätzungen möglich ist.
Dazu gehört auch die Erfahrung, selbst etwas bewirken zu können. Wenn Menschen erkennen, dass ihre Beiträge gefragt sind, dass sie Einfluss auf die Gestaltung ihrer Arbeit nehmen können und dass aus gemeinsamen Überlegungen tatsächlich etwas entsteht, kann das ihre Zuversicht stärken. Dabei geht es nicht darum, jedem Einzelnen uneingeschränkte Gestaltungsmöglichkeiten zu versprechen. Entscheidend ist vielmehr, ob innerhalb der tatsächlichen Rahmenbedingungen Handlungsspielräume sichtbar und nutzbar werden.
Auch die Frage, worauf eine Organisation ihre Aufmerksamkeit richtet, ist relevant. Welche Probleme werden fortlaufend kommuniziert, welche Erfahrungen des Gelingens bleiben dagegen unbeachtet? Es geht nicht darum, Schwierigkeiten positiv umzudeuten, sondern die beobachtete Wirklichkeit um jene Möglichkeiten und Ressourcen zu erweitern, an die weiteres Handeln anschließen kann.
Dazu gehört auch die Beziehung der Organisation zu ihrer eigenen Geschichte: Wie interpretiert sie ihre Vergangenheit? Welche Erfahrungen werden als hilfreich erinnert, welche Muster werden fortgeschrieben und welche bisherigen Gewissheiten müssen möglicherweise infrage gestellt werden?
Diese Beziehungen zu gestalten, ist eine systemische Aufgabe. Sie lässt sich nur schwer einzelnen Führungskräften übertragen, denn Führungskräfte sind selbst Teil der Beziehungen, Erwartungen und Dynamiken, die in einer Organisation wirksam sind.
Eine mögliche Vertiefungsfrage lautet deshalb: Welche Formen der Zusammenarbeit, welche Erwartungen und welche Erfahrungen des Miteinanders müssen in der Organisation entstehen, damit Menschen Sinn in ihrem Handeln erkennen und Zuversicht entwickeln können?
Die Zeitdimension: Welche Zukunft halten wir für möglich?
Die Zeitdimension richtet den Blick auf Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Gerade im Hinblick auf Zuversicht ist sie von besonderer Bedeutung, denn Zuversicht bezieht sich immer auf etwas, das noch nicht eingetreten ist.
Im Kern steht die Frage nach einer erstrebenswerten Zukunft: Wer und was wollen wir sein? Wofür stehen wir mit dem, was wir tun, in einer Welt, die an vielen Stellen im Umbruch zu sein scheint? Welchen Beitrag leisten wir als Organisation für die Zukunft und die kommenden Generationen?
Solche Fragen lassen sich nicht allein durch die Formulierung einer Vision beantworten. Entscheidend ist auch, ob die entworfene Zukunft mit den gegenwärtigen Erfahrungen der Menschen verbunden werden kann und ob sich daraus plausible nächste Schritte ergeben.
Eine Zukunft kann Orientierung geben, ohne dass ihr Eintritt garantiert wäre. Zuversicht bedeutet daher nicht, Unsicherheit auszublenden oder einen positiven Ausgang zu versprechen. Sie kann vielmehr darin bestehen, eine wünschenswerte Zukunft als Möglichkeit zu sehen und trotz offener Fragen nächste Schritte für erreichbar zu halten.
Die Frage lautet folglich: Welche Zukunft wollen wir als Organisation ermöglichen, und wie können wir bereits in der Gegenwart daran arbeiten, ohne so zu tun, als ließe sich die Zukunft sicher vorhersagen?
Zuversicht als organisationale Aufgabe
Die drei Dimensionen machen deutlich, dass Zuversicht nicht unabhängig von den Bedingungen betrachtet werden kann, unter denen eine Organisation handelt. Sachliche Orientierung, tragfähige Beziehungen und ein nachvollziehbarer Zukunftsentwurf stehen miteinander in Verbindung. Sie beeinflussen, wie Menschen Situationen deuten, welche Erwartungen sie entwickeln und welche Entscheidungen sie für möglich halten.
All diese Fragen allein in die Verantwortung von Führungskräften zu geben, wäre mehr als problematisch. Führungskräfte sind nicht außerhalb des Systems positioniert, das sie führen sollen. Sie sind selbst Teil der organisationalen Dynamik und von denselben Unsicherheiten, Erwartungen und Widersprüchen betroffen.
Das bedeutet nicht, dass Führung für Zuversicht keine Rolle spielt. Es bedeutet vielmehr, dass ihre Aufgabe nicht darin bestehen kann, Zuversicht einfach auszustrahlen oder einzufordern. Sie besteht auch darin, Räume für Klärung zu schaffen, unterschiedliche Perspektiven bearbeitbar zu machen, Entscheidungen unter Unsicherheit zu ermöglichen und eine gemeinsame Auseinandersetzung mit der Zukunft anzustoßen.
Aus systemischer Sicht geht es somit weniger darum, Zuversicht bei einzelnen Menschen herzustellen. Es geht darum, die Bedingungen zu verstehen und zu gestalten, unter denen Zuversicht in einer Organisation entstehen und handlungswirksam werden kann.
Vielleicht liegt genau darin eine zeitgemäße Aufgabe von Führung: nicht die Unsicherheit für alle aufzulösen, sondern dazu beizutragen, dass Menschen gemeinsam mit ihr umgehen, Möglichkeiten erkennen und trotz offener Fragen handlungsfähig bleiben.
