Blog
Fortrøstning – eller forsøget på at bringe den heroiske ledelse tilbage
Mens det 20. århundrede i vid udstrækning var præget af forestillingen om heroiske lederskikkelser, blev det under det 21. århundredes vilkår stadig tydeligere, at der skal mere end enkeltpersoner til, for at komplekse systemer kan fungere. Den postheroiske ledelses tidsalder var indledt. Erkendelsen vandt frem, at komplekse organisatoriske udfordringer ikke kan løses af enkelte ledere alene, men kræver samspil mellem mange mennesker, forskellige perspektiver og organisatoriske strukturer.
I dag oplever vi mange steder igen kravet til ledelse om at sprede mere fortrøstning. Ledere skal give retning, formidle tryghed og få mennesker til at forblive handlekraftige, også under usikre forhold. Det er interessant, for dermed bliver fortrøstning gjort til en evne, som ledere skal udvikle for at kunne leve op til tidens krav.
Omvendt overser dette krav – som så ofte før – at fortrøstning ikke er noget, man bare kan beordre. Den er snarere noget, der opstår i et socialt system under bestemte kontekstbetingelser. Om mennesker ser fortrøstningsfuldt på fremtiden, afhænger ikke kun af lederens holdning, men også af, hvordan de forstår situationen, hvilke erfaringer de gør sammen, og hvilken fremtid de anser for mulig.
Dermed rejser sig først et andet spørgsmål: Hvad skal fortrøstning egentlig være løsningen på?
Når vi betragter fortrøstning ud fra et systemteoretisk perspektiv, handler det ikke kun om, hvordan den enkelte kan overvinde sin usikkerhed. Det handler snarere om, hvordan organisationer under stigende uvished udvikler retning, muliggør beslutninger og forbliver handlekraftige.
En mulig indgang er de tre meningsdimensioner, som Niklas Luhmann beskriver: sagdimensionen, socialdimensionen og tidsdimensionen. De gør det muligt at se på spørgsmålet om fortrøstning fra forskellige, indbyrdes forbundne perspektiver.
Sagdimensionen: Hvad handler det egentlig om?
I sagdimensionen handler det om, hvad kommunikationen drejer sig om, og hvilke temaer, forskelle og muligheder der bliver relevante.
Organisationer skal i dag finde svar på stadig mere komplekse spørgsmål. Samtidig bliver de vilkår, som beslutninger træffes under, stadig mere uoverskuelige. Konsekvenserne af en beslutning kan ofte kun forudses i begrænset omfang. Alligevel må organisationer beslutte, for også det ikke at beslutte har konsekvenser.
En central funktion ved organisatoriske strukturer og beslutningspræmisser er at reducere denne kompleksitet og gøre beslutninger tilslutningsdygtige. Organisationer kan ikke undersøge alle muligheder på ny ved hver beslutning. Derfor trækker de på etablerede programmer, ansvarsområder, kommunikationsveje og forventninger.
På den baggrund bliver spørgsmålet om usikkerhedsabsorption relevant: Hvordan lykkes det en organisation at håndtere den rest af usikkerhed, der ikke kan opløses, så der alligevel kan træffes beslutninger?
Når etablerede beslutningspræmisser ikke længere virker, eller deres pålidelighed drages i tvivl, kan retningen gå tabt. Der opstår ekstra behov for koordinering, beslutninger udskydes, eller ansvaret sendes videre. Hvor organisationen ikke finder bæredygtige svar på de aktuelle spørgsmål, bliver det også svært for fortrøstningen.
Det afgørende spørgsmål er derfor ikke blot, hvordan en organisation kan skabe mere fortrøstning. Man bør snarere spørge: Hvilke saglige afklaringer, skelnen og beslutningsgrundlag har organisationen brug for for at forblive handlekraftig, også under usikre forhold?
Det handler ikke kun om overhovedet at muliggøre beslutninger. Lige så vigtigt er det, om der opstår konkrete handlemuligheder ud af dem. Fortrøstning kan blive virksom dér, hvor mennesker ikke kun ser en ønskværdig fremtid, men også muligheder for at være med til at forme den. For organisationer opstår derfor spørgsmålet, hvordan en fælles fremtidsforestilling kan blive til konkrete næste skridt – og hvordan mennesker oplever, at deres handlinger faktisk gør en forskel.
Socialdimensionen: Hvem er vi for hinanden?
I socialdimensionen kommer de involverede personer, deres forskellige perspektiver og relationerne mellem dem i fokus. Det handler ikke kun om kvaliteten af de mellemmenneskelige relationer.
Lige så relevant er det, hvordan mennesker forstår deres respektive opgave, hvordan de forholder sig til organisationen og dens mål, og hvilke forventninger de har til hinanden. Også spørgsmålet om, hvorvidt forskellige synspunkter kan komme til udtryk og bearbejdes, spiller en rolle.
Fortrøstning kan få større betydning dér, hvor mennesker oplever, at de ikke står alene med deres spørgsmål og usikkerheder, at forskellige perspektiver tages i betragtning, og at fælles handling er mulig trods forskellige vurderinger.
Hertil hører også erfaringen af selv at kunne gøre en forskel. Når mennesker erkender, at deres bidrag er efterspurgt, at de kan få indflydelse på, hvordan deres arbejde formes, og at der faktisk kommer noget ud af fælles overvejelser, kan det styrke deres fortrøstning. Det handler ikke om at love den enkelte ubegrænsede muligheder. Det afgørende er snarere, om handlerummet bliver synligt og brugbart inden for de faktiske rammer.
Også spørgsmålet om, hvad en organisation retter sin opmærksomhed mod, er relevant. Hvilke problemer kommunikeres løbende, og hvilke erfaringer med det, der lykkes, forbliver ubemærkede? Det handler ikke om at omtolke vanskeligheder positivt, men om at udvide den iagttagne virkelighed med de muligheder og ressourcer, som videre handling kan bygge på.
Hertil hører også organisationens forhold til sin egen historie: Hvordan fortolker den sin fortid? Hvilke erfaringer huskes som hjælpsomme, hvilke mønstre videreføres, og hvilke hidtidige sikkerheder skal måske drages i tvivl?
At forme disse relationer er en systemisk opgave. Den kan vanskeligt overdrages til enkelte ledere, for ledere er selv en del af de relationer, forventninger og dynamikker, der virker i en organisation.
Et muligt uddybende spørgsmål lyder derfor: Hvilke former for samarbejde, hvilke forventninger og hvilke erfaringer med fællesskab skal opstå i organisationen, for at mennesker kan se mening i deres handlinger og udvikle fortrøstning?
Tidsdimensionen: Hvilken fremtid anser vi for mulig?
Tidsdimensionen retter blikket mod fortid, nutid og fremtid. Netop i forhold til fortrøstning har den særlig betydning, for fortrøstning gælder altid noget, der endnu ikke er sket.
Kernen er spørgsmålet om en ønskværdig fremtid: Hvem og hvad vil vi være? Hvad står vi for med det, vi gør, i en verden, der mange steder synes at være i opbrud? Hvilket bidrag yder vi som organisation til fremtiden og de kommende generationer?
Sådanne spørgsmål kan ikke besvares alene ved at formulere en vision. Det afgørende er også, om den skitserede fremtid kan forbindes med menneskers nuværende erfaringer, og om der kan udledes plausible næste skridt af den.
En fremtid kan give retning, uden at det er garanteret, at den indtræffer. Fortrøstning betyder derfor ikke at se bort fra usikkerhed eller at love et positivt udfald. Den kan snarere bestå i at se en ønskværdig fremtid som en mulighed og trods åbne spørgsmål at anse de næste skridt for opnåelige.
Spørgsmålet lyder derfor: Hvilken fremtid vil vi som organisation muliggøre, og hvordan kan vi allerede i nutiden arbejde på den uden at lade, som om fremtiden kan forudsiges med sikkerhed?
Fortrøstning som organisatorisk opgave
De tre dimensioner gør det tydeligt, at fortrøstning ikke kan betragtes uafhængigt af de vilkår, en organisation handler under. Saglig retning, bæredygtige relationer og et forståeligt fremtidsbillede hænger sammen. De påvirker, hvordan mennesker tolker situationer, hvilke forventninger de udvikler, og hvilke beslutninger de anser for mulige.
At lægge alle disse spørgsmål alene i ledernes hænder ville være mere end problematisk. Ledere er ikke placeret uden for det system, de skal lede. De er selv en del af den organisatoriske dynamik og berøres af de samme usikkerheder, forventninger og modsætninger.
Det betyder ikke, at ledelse ikke spiller en rolle for fortrøstning. Det betyder snarere, at dens opgave ikke kan bestå i blot at udstråle eller kræve fortrøstning. Den består også i at skabe rum for afklaring, gøre forskellige perspektiver bearbejdelige, muliggøre beslutninger under usikkerhed og sætte en fælles drøftelse af fremtiden i gang.
Set fra et systemisk perspektiv handler det altså mindre om at skabe fortrøstning hos enkelte mennesker. Det handler om at forstå og forme de betingelser, under hvilke fortrøstning kan opstå i en organisation og blive virksom i handling.
Måske ligger netop dér en tidssvarende opgave for ledelse: ikke at opløse usikkerheden for alle, men at bidrage til, at mennesker sammen kan håndtere den, se muligheder og forblive handlekraftige trods åbne spørgsmål.
